MANAJEMEN MUTU PELAYANAN KESEHATAN

MANAJEMEN MUTU
PELAYANAN KESEHATAN
Oleh :
HENNI DJUHAENI
PERSI CABANG JAWA-BARAT
bekerja sama dengan RSU KABUPATEN TASIKMALAYA.
PELATIHAN MANAJEMEN PELAYANAN DAN TEKNIS
MEDIS RSB, RB DAN BPS WILAYAH V PRIANGAN
TASIKMALAYA, 3 JULI 1999DAFTAR ISI
Halaman
I.   PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .      1
II. KONSEP MANAJEMEN MUTU DALAM ERA KOMPETISI
2.1 Pengendalian Mutu pada Bidang Jasa . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . .  . 3
2.2 Penerapan Manajemen Mutu pada organisasi Nir-Laba . . . . . . . . 3
2.3 Pengertian Dasar Manajemen Mutu Terpadu   . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.4 Faktor-faktor Penyebab Kegagalan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
III. LANGKAH-LANGKAH PELAKSANAAN MANAJEMEN MUTU
3.1 Persyaratan Pelaksanaan Manajemen Mutu  . . . . . . . . . . . . . . . ..... 11
3.2 Langkah-langkah Penerapan Manajemen Mutu  . . . . . . . . . . . . . .. . 12
3.3 Antisipasi Penolakan  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
IV. KESIMPULAN
DAFTAR PUSTAKA1
I. Pendahuluan
Kita semua menyadari bahwa saat ini ada dan harus terjadi perubahan besar
dalam tatanan kehidupan termasuk di bidang kesehatan.
James  R Lucas,  1997,  mengemukakan tentang sikap  seseorang dalam
menghadapi perubahan radikal dibagi atas 3 kelompok :  pertama adalah orang
yang menjadikan perubahan terwujud  (to Make change happen), kedua adalah
orang yang hanya menyaksikan terjadinya perubahan  (to watch change happen)
dan ketiga adalah orang yang terpukul oleh adanya perubahan dan bertanya apa
yang telah terjadi (what happened ?). Kita tentu setuju dengan saran Mulyadi
(1998) agar menjadi kelompok pertama karena "risiko tidak melakukan apa-apa
lebih besar daripada risiko membuat kesalahan". Demikian pula dengan mutu yang
merupakan radikalisme dalam tuntutan telah berkembang dalam kurun waktu 20
tahun ini khususnya dalam kemampuan menghadapi persaingan dan tantangan
global.
Banyak definisi tentang mutu, antara lain : sifat yang dimiliki oleh suatu
program  (Donabedian, 1980), kepatuhan terhadap standar yang telah ditetapkan
(Crosby,  1984), totalitas dari wujud serta ciri suatu barang atau jasa yang di
dalamnya  terkandung rasa aman atau pemenuhan kebutuhan para pengguna
(DIN ISO, 1996).
Harapan kita : pengertian mutu yang pada intinya memuaskan pelanggan
(internal, eksternal, intermediate) dan sesuai standar (Dalam bidang kesehatan
medis, keperawatan, profesi lain dan non-medis) bukan hanya sekedar
"slogan". Dalam upaya pencapaian tujuan pembangunan kesehatan yaitu
masyarakat  Indonesia yang sehat, bugar, produktif, maju dan mandiri, mutu
melekat erat dengan sistem pelayanan kesehatan maupun sistem pembiayaan
kesehatan. Dalam sistem pelayanan kesehatan mutu dimulai dari input, proses
sarnpai produk jasa pelayanan yang dihasilkan sehingga mempercepat
                                                
Dipresentasikan pada Pelatihan Manajemen Pelayanan dan Teknis Medis RSB, RB dan BPS
Wliayah V Priangan Yang diadakan oleh PERSI Cabang Jawa-Barat bekerjasama dengan RSU
Tasikmalaya, 3 Juli 1999pencapaian  tujuan secara optimal. Sedangkan pada pembiayaan kesehatan,
mutu adalah efektivitas dan efisiensi biaya dalam pencapaian tujuan yaitu
kesehatan  merupakan hak, sehingga semua masyarakat tanpa kecuali dapat
akses terhadap pelayanan kesehatan.
Untuk melakukan berbagai upaya peningkatan mutu, kita perlu menghayati
dan mengkaji beberapa hal yang melandasi tujuan pembangunan yaitu  :
pertama faktor-faktor yang mempengaruhi derajat kesehatan yaitu genetik,
sarana pelayanan kesehatan, perilaku masyarakat dan lingkungan  (Henry
Bloom), kedua visi Indonesia Sehat 2010 yang diikuti dengan misi dan  strategi
yang meliputi paradigma sehat, profesionalisme, Jaminan Pemeliharaan Kesehatan
Masyarakat (JPKM) serta desentralisasi. Ketiga organisasi di mana kita berada
yaitu organisasi pelayanan kesehatan yang merupakan "organisasi Nir-Laba"  (Not
for Profit Organization). Ketiganya memerlukan data dan informasi yang akurat
sehingga keberhasilan pencapaian tujuan secara bertahap dapat dinilai dengan
indikator yang terukur pula.
II. Konsep Manajemen Mutu Dalam Era Kompetisi
Pada intinya tujuan suatu organisasi yang bergerak dalam produksi
manufaktur ataupun jasa adalah mendapatkan keuntungan  (profitability).
Demikian juga untuk jasa pelayanan kesehatan, walaupun merupakan organisasi
nir-laba, tetapi diharapkan dapat menghasilkan keuntungan. Adanya issu global
sebetulnya membawa dampak positif pada perkembangan manajemen
pelayanan  kesehatan dengan kesadaran berupaya meningkatkan kemampuan
bersaing  secara lokal maupun internasional dalam upaya mendapatkan
keuntungan.
Tiga komponen penting dalam organisasi yang perlu menjadi perhatian kita
yaitu produktivitas, efisiensi dan mutu. Manajemen mutu akan meningkatkan
fungsi ketiga komponen tersebut yang dampaknya adalah peningkatan hasil
guna asset, penambahan margin dan meningkatkan keunggulan mutu sehingga meningkatkan kemampuan meraih  dan berkembangnya pangsa pasar. Hasil
akhirnya adalah perolehan keuntungan baik yang berupa uang (profit) maupun
bukan berupa uang yaitu kepuasan  (satisfaction).  Profit  dan  satisfaction
merupakan sasaran antara sebelum tercapai sasaran akhir yaitu kepuasan para
pelaku organisasi  (stakeholders).  Langkah pertama untuk mencapai kedua
sasaran tersebut adalah dengan menentukan kompetensi dasar yang dimi l iki
yai tu ketrampilan, baik core skill maupun  quality skill  yang pada  dasarnya
dapat ditingkatkan dengan pendidikan, pelatihan dan kerja sama  "team"
yang merupakan proses akumulasi ketrampilan. Adanya ketrampilan tersebut
membuat organisasi dapat menentukan sasaran pengendalian berupa  kualitas
produk jasa yang akan dijual dengan biaya yang sesuai, sehingga  didapatkan
pendapatan yang optimal menguntungkan dengan kepuasan semua pihak yang
terlibat. Dengan demikian dapat dikatakan adanya keterkaitan antara
ketrampilan dengan keuntungan dan kepuasan.
2.1 Pengendalian Mutu pada Bidang Jasa
Dengan pendekatan sistem, mutu berada mulai dari input, proses maupun
output, demikian juga pada bidang jasa. Kriteria mutu pada bidang jasa khususnya
jasa pelayanan kesehatan, sangat beragam sesuai dengan  emosional needs
pelanggan dan yang harus menjadi fokus perhatian kita bahwa mutu yang kurang
baik pada bidang jasa ini, tidak bisa ditarik atau dibatalkan. Selain itu ditinjau dari
waktu, mutu bidang jasa mempunyai ciri; proses produksi dan pengkonsumsiannya
terjadi pada saat yang sama dan hasilnya baru dapat diukur setelah dikonsumsi
sehingga dapat dikatakan bahwa mutu produk jasa hanya berada pada proses
transformasi produk. Oleh karena itu peranan pengendali mutu menjadi sangat
penting. Seorang pengendali mutu haruslah mempunyai ketrampilan dan wawasan
yang luas mengenai produk jasa yang dihasilkan, sebaiknya purna waktu dan
bukan merupakan tugas sampingan.  Sudah  saatnya kita mempertimbangkan
adanya "kotak" dalam organisasi nirlaba pemerintah yang khusus mengelola mutu sama seperti halnya pemasaran.
2.2 Penerapan Manajemen Mutu pada Organisasi Nir-Laba
Sektor nir-laba dalam perekonomian cukup memegang peranan penting.
Ada beberapa alasan mengapa organisasi nir-laba menjadi penting, pertama
masyarakat menginginkan barang-barang tertentu yang tidak mungkin diberikan
oleh perusahaan bisnis karena masyarakat tidak mampu untuk membayar
keuntungan yang diperolehnya, kedua  :  organisasi nir-laba cenderung untuk
menerima keuntungan dari masyarakat yang tidak mungkin diperoleh dari
organisasi bisnis misalnya pengurangan pajak, subsidi donor.
Perbedaan utama antara organisasi bisnis dengan organisasi nir-laba adalah pada
sumber pendapatan. Pendapatan organisasi bisnis berasal dari satu sumber yaitu
penjualan produk dan jasa kepada pelanggan, sedangkan organisasi nirlaba
menerima pendapatan dari berbagai sumber antara lain pajak, APBN,  APBD,
sumbangan, penjualan produk dan jasa dan lain-lain.
Ada dua jenis organisasi nir-laba yaitu organisasi nir-laba swasta dan
pemerintah. Faktor eksternal sangat berpengaruh pada organisasi nir-laba seperti :
pemilik, tekanan politik, ekonomi dan lain-lain serta sangat bervariasi sehingga
manajer kehilangan otonomi dalam manajemen. Oleh karena itu dalam upaya
penerapan manajemen mutu dalam organisasi nir-laba, faktor eksternal perlu
dikaji dan dipertimbangkan.
Dinas Kesehatan dan rumah sakit kabupaten/kota merupakan organisasi nir-laba
yang sekaligus organisasi pemerintah, sehingga kendala yang dihadapi dalam
formulasi dan penerapan strategi termasuk penerapan manajemen mutu akan
lebih kompleks antara lain  :  pengaruh budaya kerja, pengembangan yang
disesuaikan dengan alasan organisasi tersebut berdiri, Sumber Daya Manusia
baik kuantitas maupun kualitas masih kurang, pekerja biasanya  volunteer,
sentralisasi strategi, komitmen kuat terhadap profesi sehingga manajer lain kurang
berwibawa, keputusan harus mendapat persetujuan badan tertentu misal pemerintah daerah dan DPRD, peraturan pemerintah yang dikeluarkan tanpa
disertai solusi penyelesaian masalah yang ditimbulkan, pergantian pimpinan cepat
sehingga perencanaan biasanya  hanya dapat dilaksanakan dalam jangka
pendek, kewenangan pimpinan organisasi kurang jika dibandingkan dengan
organisasi bisnis dan terakhir adalah kendala politis.
2.3 Pengertian Dasar Manajemen Mutu Terpadu
Manajemen Mutu Terpadu (MMT) merupakan suatu konsep yang berupaya
melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu diperlukan
perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Ada  empat
prinsip utama dalam MMT :
1.  Kepuasan pelanggan
Dalam MMT, konsep mengenai kualitas dan pelanggan mengalami perluasan.
Kualitas tidak lagi hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi tertentu,
tetapi kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan. Pelanggan itu sendiri
meliputi pelanggan  internal, pelanggan eksternal dan intermediate. Kebutuhan
pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek termasuk di
dalamnya harga, kenyamanan, keamanan, dan ketepatan waktu.
2. Penghargaan terhadap setiap orang
Dalam organisasi kelas dunia,  setiap karyawan dipandang sebagai individu
yang memiliki bakat dan kreativitas tersendiri yang unik. Dengan demikian
karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena
itu setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi
kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
3. Manajemen berdasarkan fakta
Organisasi kelas dunia berorientasi fakta. Maksudnya bahwa setiap keputusan
selalu didasarkan pada data dan informasi, bukan sekedar perasaan (Feeling).
Ada dua konsep pokok berkaitan dengan hat ini. Pertama, penjenjangan
prioritas  (prioritization)  yakni  suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat
keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan
data dan informasi maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat
memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Konsep kedua, variasi
(variation) atau variabilitas  kinerja manusia. Data statistik dapat
memberikan gambaran mengenai sistem organisasi, dengan demikian
manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang
dilakukan.
4. Perbaikan berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap organisasi perlu melakukan proses secara sistematis
dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku
disini adalah siklus PDCA (plan-do-check-action),  yang terdiri dari langkahlangkah perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil  pelaksanaan
rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
Definisi mengenai MMT mencakup dua komponen, yakni apa dan
bagaimana menjalankan MMT. Yang membedakan MMT dengan pendekatanpendekatan lain dalam menjalankan usaha adalah komponen bagaimana tersebut.
Komponen ini memiliki sepuluh unsur utama (Goetsch dan Davis, 1994, pp. 14-
18) yang masing-masing akan dijelaskan sebagai berikut :
1.  Fokus pada pelanggan
Dalam  MMT, baik pelanggan internal,  eksternal, maupun intermediate
merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa
yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan
besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan  yang
berhubungan dengan produk atau jasa, pelanggan intermediate merupakan
penghubung kedua pelanggan tersebut.
2.  Obsesi terhadap kualitas7
Dalam organisasi yang menerapkan MMT, penentu akhir kualitas adalah
pelanggan. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi
untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut. Hal  ini  berarti
bahwa  semua  karyawan  pada  setiap jenjang  berusaha  melaksanakan setiap
aspek  pekerjaannya berdasarkan  perspektif  "bagaimana kita dapat
melakukannya dengan lebih baik?". Bila  suatu  organisasi terobsesi dengan
kualitas, maka berlaku prinsip "good enough is never good enough ".
3. Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan MMT, terutama untuk
merancang pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang dirancang
tersebut. Dengan demikian data dan informasi diperlukan dan dipergunakan
dalam menyusun  patok duga  (benchmark),  memantau prestasi dan
melaksanakan perbaikan.
4.  Komitmen jangka panjang
MMT merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk
menerapkannya dibutuhkan budaya organisasi yang baru pula. Oleh karena
itu, komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan  perubahan
budaya agar penerapan MMT dapat berjalan dengan sukses.
5. Kerja sama tim
Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional, seringkali diciptakan
persaingan antar departemen yang ada dalam organisasi tersebut agar daya
saingnya terdongkrak. Akan tetapi persaingan internal tersebut cenderung
hanya menggunakan dan menghabiskan energi yang seharusnya dipusatkan
pada upaya perbaikan kualitas, yang pada gilirannya untuk meningkatkan
daya saing eksternal.
Sementara itu dalam organisasi yang menerapkan MMT, kerja sama tim, atau
kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina antar pelaku organisasi.
6.  Perbaikan sistem secara berkesinambungan
Setiap produk dan/atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses 7
tertentu di dalam suatu sistem/lingkungan. Oleh karena itu system yang ada
perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkan dapat
meningkat.
7.  Pendidikan dan pelatihan
Dalam organisasi yang menerapkan MMT, pendidikan dan pelatihan
merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong
untuk terns belajar. Dalam hal ini berlaku prinsip bahwa belajar merupakan
proses yang tiada akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar,
setiap orang dalam organisasi dapat meningkatkan ketrampilan teknis dan
keahlian profesionalnya.
8. Kebebasan yang terkendali
Dalam MMT keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam mengambil
keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting.
Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan "rasa memiliki" dan
tanggung jawab karyawan  terhadap keputusan yang telah dibuat. Selain itu,
unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan dalam suatu
keputusan yang diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak. Meskipun
demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan pemberdayaan
tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana
dengan baik. Pengendalian itu sendiri dilakukan terhadap metode-metode
pelaksanaan setiap proses tertentu. Dalam hal ini karyawan melakukan
standarisasi proses dan mereka pula yang berusaha mencari cara untuk
meyakinkan setiap orang agar bersedia mengikuti prosedur standar tersebut.
9. Kesatuan tujuan
Supaya MMT dapat diterapkan dengan baik, maka organisasi harus memiliki
kesatuan tujuan.  Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan  pada
tujuan yang sama. Akan tetapi kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus
selalu ada persetujuan/ kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan
mengenai upah dan kondisi kerja.7
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
Keterlibatan dan  pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting
dalam penerapan MMT. Usaha untuk melibatkan karyawan membawa dua
manfaat  utama.  Pertama,  hal  ini  akan meningkatkan kemungkinan
dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang lebih baik, atau perbaikan
yang  lebih efektif karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari
pihak-pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja. Kedua,
keterlibatan karyawan juga meningkatkan "rasa memiliki" dan tanggung
jawab atas keputusan  dengan melibatkan orang-orang yang  harus
melaksanakannya. Pemberdayaan bukan sekedar berarti melibatkan karyawan
tetapi juga melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang
sungguh-sungguh berarti. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah
dengan menyusun pekerjaan yang memungkinkan para karyawan untuk
mengambil keputusan mengenai perbaikan proses pekerjaannya dalam
parameter yang ditetapkan dengan jelas.
2.4 Faktor-faktor Penyebab Kegagalan
Apabila suatu organisasi menerapkan MMT dengan cara sebagaimana
mereka melaksanakan inovasi manajemen lainnya, atau bahkan bila mereka
menganggap MMT sebagai "obat ajaib" atau alat penyembuh yang cepat, maka
usaha tersebut telah gagal semenjak awal. MMT merupakan suatu pendekatan
baru dan menyeluruh yang membutuhkan perubahan total atas
paradigma manajemen tradisional, komitmen jangka panjang, kesatuan
tujuan da pelatihan-pelatihan khusus.
Selain dikarenakan usaha pelaksanaan yang setengah hati dan harapanharapan yang tidak realistis, ada pula beberapa kesalahan yang secara umum
dilakukan pada saat organisasi memulai inisiatif  perbaikan kualitas. Beberapa
kesalahan yang sering dilakukan antara lain :
a.  Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior  Inisiatif
upaya perbaikan kualitas secara  berkesinambungan sepatutnya dimulai dari  7
pihak manajemen di mana mereka hares terlibat secara langsung dalam
pelaksanaannya.  Bila  tanggung  jawab tersebut didelegasikan kepada pihak
lain (misalnya kepada pakar yang digaji) maka peluang terjadinya kegagalan
sangat besar.
b.   Team mania
Organisasi perlu membentuk beberapa tim yang melibatkan semua karyawan.
Untuk menunjang dan menumbuhkan kerja sama dalam tim, paling tidak ada dua
hal yang perlu diperhatikan. Pertama, baik penyelia maupun karyawan harus
memil iki  pemahaman yang baik terhadap perannya  masing-masing.
Penyelia perlu mempelajari cara menjadi pelatih yang efektif, sedangkan
karyawan perlu mempelajari cara menjadi anggota tim yang baik. Kedua,
organisasi harus melakukan perubahan budaya supaya  kerja sama tim tersebut
dapat berhasil. Apabila kedua hal tersebut tidak dilakukan sebelum pembentukan
tim, maka hanya akan timbul masalah, bukannya pemecahan masalah.
c. Proses penyebarluasan (deployment)
Ada organisasi yang mengembangkan inisiatif kualitas tanpa secara
berbarengan mengembangkan rencana untuk menyatukannya ke dalam seluruh
elemen organisasi (misalnya operasi, pemasaran, dan lain-lain). Seharusnya
pengembangan inisiatif tersebut juga melibatkan para manajer, serikat pekerja,
pemasok, dan bidang produksi lainnya, karena usaha itu meliputi pemikiran
mengenai  struktur,  penghargaan,  pengembangan ketrampilan, pendidikan dan
kesadaran.
d. Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis
Adapula organisasi yang hanya  menggunakan pendekatan Deming,
pendekatan Juran, atau pendekatan Crosby dan hanya menerapkan prinsipprinsip
yang ditentukan disitu. Padahal tidak ada satu pun pendekatan yang disarankan
oleh ketiga pakar tersebut maupun pakar-pakar kualitas lainnya yang merupakan
satu pendekatan yang cocok untuk segala situasi. Bahkan para pakar kual i tas
mendorong organisasi   untuk menyesuaikan programprogram kualitas
dengan kebutuhan mereka masing-masing.7
e. Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak realistis
Bila hanya mengirim karyawan untuk mengikuti suatu pelatihan selama
beberapa hari, bukan berarti telah membentuk keterampilan mereka. Masih
dibutuhkan waktu untuk mendidik, mengilhami dan membuat para karyawan
sadar akan pentingnya kualitas. Selain itu dibutuhkan waktu yang cukup lama pula
untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan proses baru, bahkan sering kali
perubahan tersebut memakan waktu yang sangat  lama untuk sampai terasa
pengaruhnya terhadap peningkatan kualitas dan daya saing organisasi.
f. Pemberdayaan (empowerment) yang bersifat prematur
Banyak organisasi yang kurang memahami makna dari pemberdayaan atau
empowerment kepada para karyawan. Mereka mengira bahwa bila karyawan telah
dilatih dan diberi wewenang baru dalam mengambil suatu tindakan, maka para
karyawan tersebut akan dapat menjadi  self-directed  dan memberikan hasil-hasil
positif. Seringkali dalam praktik, karyawan  tidak tahu apa yang harus
dikerjakan setelah suatu pekerjaan diselesaikan. Oleh karena itu, sebenarnya
mereka membutuhkan sasaran dan tujuan yang jelas sehingga tidak salah dalam
melakukan sesuatu.
Masih banyak kesalahan lain yang sering dilakukan berkaitan dengan
program MMT dalam suatu organisasi. Apabila organisasi benar-benar memahami
konsep MMT sebelum mencoba menerapkannya. maka kesalahan-kesalahan
tersebut dapat dihindari.
III. Langkah-Langkah Pelaksanaan Manajemen Mutu
3.1 Persyaratan Pelaksanaan Manajemen Mutu
Sebelum memulai langkah perlu diketahui dulu beberapa persyaratan untuk
melaksanakan manajemen mutu yaitu :
1. Komitmen dari manajemen puncak
Keterlibatan langsung dari manajemen puncak bertujuan untuk memimpin
dan menunjukkan bahwa manajemen mutu sangat penting bagi organisasi. 7
Selain itu perubahan ke arah manajemen mutu merupakan suatu pengalaman
belajar sehingga melalui keterlibatan langsung dalam pelaksanaan seharihari,
manajemen puncak dapat mengambil keputusan  rasional yang berkaitan
dengan perubahan yang dilakukan.
2.  Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan
Walaupun implementasi manajemen mutu tidak harus mahal, tetapi segala
sesuatunya membutuhkan biaya yang sebagian besar digunakan untuk
pelatihan.
3.  Steering Committee pada level puncak
Steering Committee  berfungsi untuk menentukan cara implementasi dan
memantau pelaksanaan manajemen mutu.  Steering Committee  secara
operasional bekerja sebagai suatu tim yang menetapkan visi dan sasaran
organisasi,  membuat  upaya,  memantau kemajuan  dan  memberikan
penghargaan atas prestasi tim tersebut.
4.  Perencanaan dan publikasi
Perencanaan dan publikasi atas visi, misi, tujuan, sasaran dan penghargaan
prestasi yang merupakan infrastruktur pendukung untuk penyebarluasan dan
perbaikan berkesinambungan.
3.2 Langkah-langkah Penerapan Manajemen Mutu
Langkah-langkah yang dilaksanakan dalam penerapan manajemen mutu
adalah sebagai berikut :
1. Melatih Steering Committee
2. Team yang terbentuk mengidentifikasi dan memperhitungkan kekuatan dan
kelemahan organisasi.
3. Mengidentifikasi pendukung dan ancaman yang nyata.
4. Tetapkan pelanggan organisasi dan kenali karakteristiknya, susun indikator
masing-masing pelanggan dan tetapkan cara untuk mengetahui  kadar
kepuasan masing-masing pelanggan.7
5. Susun tahap perbaikan (jangan berambisi terlalu cepat selesai dan cepat
puas).
3.3 Antisipasi Penolakan
Untuk antisipasi ketidaksesuaian dan penolakan yang dihadapi dapat dipilih
berbagai  macam strategi sesuai dengan situasi dan jenis penolakan  tersebut,
antara lain :
1.  Pendidikan dan komunikasi
Pendidikan dan komunikasi digunakan manakala infonnasi yang tersedia
sangat kurang dan tidak akurat.
2.  Partisipasi dan keterlibatan
Strategi ini digunakan bila manajemen puncak tidak atau kurang
mempunyai informasi, dilain pihak kemungkinan besar untuk ditolak.
3.  Fasilitas dan dukungan
Strategi ini diterapkan apabila orang menolak perubahan karena masalahmasalah penyesuaian terhadap hal  barn yang diperkenalkan.
4.  Negosiasi dan kesepakatan
Strategi ini diterapkan apabila ada yang merasa terancam.
5.   Paksaan
Strategi ini akan menimbulkan  hasil yang cepat tetapi dalam  jangka
menengah akan menuai resiko perlawanan terhadap manajemen.
Berbagai strategi ini dapat diterapkan tetapi yang perlu disadari setiap perubahan
memerlukan waktu dan tidak bisa sekaligus.
Bagi yang pernah melaksanakan manajemen mutu apapun bentuknya faktor
yang penting adalah evaluasi dan penentuan indikator keberhasilan. Strategi dan
langkah yang akan diambil selanjutnya sangat tergantung kepada hasil evaluasi
tersebut.7
IV. Kesimpulan
1. Manajemen mutu sangat dinamis, terutama kalau sudah dikaitkan
dengan  kepuasan pelanggan, perlu selalu dikembangkan dan
melibatkan seluruh jajaran tanpa kecuali.
2. Konsep-konsep mutu harus ditransformasikan secara spesifik ke dalam
bentuk yang lebih cocok dengan instansi kita sesuai dengan ciri bisnis
dan pelanggan kita.
3. Agar semuanya dapat berjalan dengan baik, maka komitmen,
keterlibatan dan dukungan yang konkrit dari seluruh jajaran, terutama
unsur pimpinan sangatlah penting.
DAFTAR PUSTAKA
Azwar,  Azrul.,  1996,  Menjaga Mutu Pelayanan Kesehatan,  Pustaka  Sinar
Harapan, Jakarta.
Bryson,  John.M.,  1988,  Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, Jossey-Bass Inc, San Fransisco.
Goetsch, D.L and S.Davis., 1994,  Introduction to Total Quality  Quality,
Productivity,  Competitiveness,  Prentice-Hall International Inc.,
Englewood, Cliffs, NY.
Jacobalis, Samsi., 1989,  Menjaga Mutu Pelayanan Rumah Sakit (Quality
Assurance), PT.Citra Windu Satria, Jakarta.
Juran, J.M., 1995, Merancang Mutu, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Kotler, Philip., 1983, Strate is Marketing for Nonprofit Organizations Casses and
Readings 3  ed,  Prentice-Hall International Inc., Englewood,  Cliffs,
NY.
Mulyadi, 1998, Total Quality Management, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.
Rothery, Brian., 1995, Analisis ISO 9000, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Scholtes, Peter.T., 1988, The Team Handbook How to Use Teams to
Improve Quality, Joiner Assosiates Inc, Madison.
Wright, Peter., 1996, Strategic Management Concepts and Cases 3
rd
ed, PrenticeHall International Inc, Englewood, Cliffs, NY.